Girişimcilik hikâyeleri çoğu zaman başarı üzerinden anlatılıyor. Yatırım alanlar, hızla büyüyenler, milyon dolarlık değerlemelere ulaşanlar, yurt dışına açılanlar, şirketini satanlar ve kısa sürede dikkat çekici başarılara imza atanlar…
Sahnede genellikle sonuçları görüyoruz. Fakat o sonuçlara ulaşılıncaya kadar yaşanan nakit sıkışıklıkları, başarısız ürün denemeleri, geciken ödemeler, kaybedilen müşteriler, dağılan ekipler, reddedilen yatırım görüşmeleri ve kurucunun kendi içinde verdiği mücadele çoğu zaman hikâyenin dışında bırakılıyor.
Oysa girişimcilik, başarı anlarından çok belirsizlik dönemlerinde verilen kararlarla şekilleniyor.
Ben girişimcilik yolculuğum boyunca farklı şirketler kurdum, büyüttüm, bazı girişimlerimden çıkış yaptım, yatırım süreçlerinin hem girişimci hem de yatırımcı tarafında yer aldım. Binlerce girişimciyle tanıştım, yüzlerce iş modelini inceledim ve pek çok kurucunun en zor dönemlerine yakından şahit oldum. Bütün bu deneyimlerin bana öğrettiği en temel gerçek şudur:
Girişimcilikte asıl mesele hiç zorlanmamak değil, zor zamanlarda doğru kararları verebilecek dayanıklılığı geliştirmektir.
Her girişim bir gün mutlaka zor bir dönemden geçer. Ekonomik koşullar değişebilir, yatırım piyasaları daralabilir, müşteriler harcamalarını azaltabilir, maliyetler artabilir, önemli bir çalışan ayrılabilir veya aylarca üzerinde çalışılan ürün beklenen ilgiyi görmeyebilir. Bazen sorun iş modelindedir, bazen ekiptedir, bazen pazardadır. Bazen de bütün doğru adımlar atılmış olmasına rağmen zamanlama yanlıştır.
Zor zamanların ne zaman geleceğini her zaman öngöremeyebiliriz. Fakat o dönemlere nasıl hazırlanacağımızı, kriz anında nasıl hareket edeceğimizi ve şirketimizi nasıl koruyacağımızı öğrenebiliriz.
Bu yazıyı, girişimciliğin parlak taraflarını anlatmak için değil; fırtına çıktığında ayakta kalmaya çalışan kuruculara yol göstermek için kaleme alıyorum.
Önce gerçekle yüzleşin
Bir girişimin krize girdiği çoğu zaman finansal tablolardan önce kurucunun davranışlarından anlaşılır. Kurucu, sorunların farkındadır ancak bunları kendisine itiraf etmek istemez. Satışların toparlanacağını, beklenen yatırımın geleceğini, büyük müşterinin sözleşmeyi imzalayacağını veya ürünün kısa sürede ivme kazanacağını düşünür.
Umut, girişimcinin en güçlü yakıtlarından biridir. Ancak verilerle desteklenmeyen umut, kriz dönemlerinde tehlikeli bir uyuşturucuya dönüşebilir.
Zor zamanlarda atılması gereken ilk adım, mevcut durumu bütün açıklığıyla kabul etmektir. Bankadaki paranın ne kadar olduğu, şirketin aylık ne kadar nakit yaktığı, tahsilatların ne zaman yapılacağı, kaç aylık hareket alanının kaldığı ve hangi giderlerin gerçekten gerekli olduğu net biçimde ortaya konulmalıdır.
“Bir şekilde çözeriz” yaklaşımı plan değildir.
Yatırımcıdan olumlu dönüş beklemek nakit akışı değildir.
Sözlü olarak verilen müşteri taahhütleri satış değildir.
Gönderilmiş ancak henüz ödenmemiş faturalar kasadaki para değildir.
Kurucu, şirketiyle ilgili duygusal beklentilerini bir kenara bırakarak tabloya dışarıdan bakabilmelidir. Gerçek ne kadar erken kabul edilirse çözüm üretmek için o kadar fazla zaman kalır. Krizi inkâr etmek ise şirketin en değerli kaynağını tüketir: zamanı.
Kötü tabloyla erken yüzleşmek, iyi tabloyla geç yüzleşmekten her zaman daha değerlidir.
Nakit akışını şirketin kalp atışı gibi izleyin
Girişimlerin büyük bölümü kötü fikirlerden dolayı değil, nakitleri bittiği için kapanır. Kârlı görünen bir şirket dahi tahsilatlarını zamanında yapamıyorsa ödeme krizine girebilir. Bu nedenle zor zamanlarda kurucunun ilk sorumluluğu şirketin nakit akışına hâkim olmaktır.
Gelir tablosu size geçmişte ne olduğunu anlatır. Nakit akışı ise yarına çıkıp çıkamayacağınızı gösterir.
Her girişimcinin en az 13 haftalık bir nakit akışı tablosu oluşturması gerektiğine inanıyorum. Önümüzdeki üç ay boyunca hangi hafta ne kadar para girecek, hangi ödemeler yapılacak, maaşlar ne zaman çıkacak, vergi ve tedarikçi yükümlülükleri hangi tarihte gerçekleşecek açıkça görülmelidir.
Üstelik bu tablo tek senaryolu olmamalıdır. İyimser, gerçekçi ve kötü senaryo ayrı ayrı hesaplanmalıdır. Beklenen yatırım gelmezse ne olacak? Büyük müşteri ödemeyi bir ay geciktirirse ne olacak? Satışlar yüzde 20 daha düşerse hangi giderler karşılanamayacak?
Bu sorular moral bozmak için değil, karar kalitesini artırmak için sorulur.
Nakit akışını yönetirken giderleri üç gruba ayırmak faydalıdır:
- Şirketin faaliyetini devam ettirmesi için zorunlu giderler
- Büyümeyi destekleyen ancak ertelenebilir giderler
- Şirketin hedeflerine doğrudan katkı sunmayan giderler
Kriz döneminde üçüncü gruptaki harcamalar hızla durdurulmalıdır. İkinci gruptakiler ise geri dönüş sürelerine göre yeniden değerlendirilmelidir. Ancak maliyet azaltmak adına şirketin satış, ürün geliştirme ve müşteri hizmetleri gibi yaşamsal kaslarını tamamen zayıflatmak da doğru değildir.
Kriz yönetimi, önüne gelen her gideri kesmek değildir. Şirketi yaşatacak harcamalarla yalnızca konfor sağlayan harcamaları birbirinden ayırabilmektir.
Ciroya değil, tahsilata odaklanın
Girişimciler başarılarını anlatırken çoğunlukla satış hacminden, büyüme oranından veya imzalanan sözleşmelerden söz eder. Ancak zor zamanlarda önemli olan satışın açıklanması değil, paranın tahsil edilmesidir.
Uzun vadeli ödeme yapan müşteriler, kâğıt üzerinde büyümenizi sağlarken nakit akışınızı bozabilir. Özellikle kurumsal müşterilerle çalışan girişimler için tahsilat süreleri şirketin hayatta kalmasını doğrudan etkiler.
Bu nedenle kriz dönemlerinde yeni satış yaparken yalnızca sözleşme tutarına bakılmamalıdır. Ödeme vadesi, avans imkânı, tahsilat riski ve müşterinin ödeme alışkanlığı da değerlendirilmelidir. Bazen daha düşük tutarlı fakat peşin ödeme yapan bir müşteri, daha yüksek bütçeli ama altı ay vadeli ödeme yapan müşteriden çok daha değerlidir.
Mevcut alacakların tahsilatı için de kurucunun sürece doğrudan dâhil olması gerekebilir. Finans ekibine bırakılmış standart hatırlatma mesajları her zaman yeterli olmaz. Müşteriyle konuşmak, ödeme takvimi oluşturmak, erken ödeme karşılığında makul bir avantaj sunmak veya hizmet kapsamını tahsilat düzenine göre yeniden yapılandırmak mümkündür.
Kasanıza girmeyen para, henüz sizin paranız değildir.
Bu gerçek basit görünür. Fakat kriz dönemlerinde şirketleri ayakta tutan kararların önemli bir bölümü bu anlayış üzerine kurulur.
Kurucunun satıştan uzaklaşma lüksü yoktur
Zor zamanlarda bazı kurucular kendilerini ürün geliştirmeye, operasyonel ayrıntılara veya yatırım arayışına fazlasıyla kaptırır. Satış yapma sorumluluğunu tamamen ekibe bırakır. Oysa kriz döneminde şirketin en iyi satışçısı çoğu zaman kurucunun kendisidir.
Kurucu; şirketin hikâyesini, ürünün ortaya çıkış nedenini, müşterinin yaşadığı problemi ve sunulan çözümün değerini herkesten daha iyi bilir. Özellikle büyük müşterilerle yapılacak görüşmelerde kurucunun masada olması güven oluşturur.
Satış yalnızca yeni müşteriler bulmak anlamına gelmez. Mevcut müşteriyi elde tutmak, müşterinin kullandığı hizmet kapsamını genişletmek, daha uzun süreli anlaşmalar yapmak, referans istemek ve geçmişte görüşülmüş potansiyel müşterilerle yeniden temas kurmak da satışın parçalarıdır.
Zor zamanlarda yeni müşteri kazanma maliyeti artabilir. Bu nedenle mevcut müşteriler daha da değerli hâle gelir. Kurucunun kendisine şu soruları sorması gerekir:
En memnun müşterilerimiz kimler? Bizi neden tercih ediyorlar? Hangi hizmetimiz onlar için vazgeçilmez? Sözleşme yenileme ihtimalleri nedir? Başka hangi sorunlarını çözebiliriz? Bizi kendi çevrelerine tavsiye etmelerini nasıl sağlayabiliriz?
Kriz döneminde yüzlerce müşteriye ulaşmaya çalışmak yerine, gerçekten ihtiyacı olan doğru müşterilere odaklanmak daha etkili olabilir.
Girişimciliğin en romantik olmayan ama en gerçek tarafı şudur: Satış yoksa sürdürülebilir bir şirket de yoktur.
Her büyüme iyi büyüme değildir
Girişimcilik ekosistemi uzun yıllar boyunca büyümeyi neredeyse tek başarı ölçütü olarak sundu. Daha fazla kullanıcı, daha büyük ekip, yeni ofisler, farklı şehirler, yeni ülkeler ve artan değerlemeler…
Fakat kontrolsüz büyüme, girişimleri başarıya götürmek yerine kırılgan hâle de getirebilir.
Eğer her yeni müşteri şirkete zarar ettiriyorsa müşteri sayısının artması başarı değildir. Eğer satışlar büyürken tahsilat vadeleri uzuyorsa ciro artışı tek başına yeterli değildir. Eğer ekip şirket gelirlerinden çok daha hızlı genişliyorsa büyüme sürdürülebilir değildir.
Zor zamanlar, kuruculara büyümenin niteliğini sorgulama fırsatı verir.
Hangi ürün gerçekten para kazandırıyor? Hangi müşteri grubu daha yüksek değer üretiyor? Hangi kanal daha düşük maliyetle müşteri getiriyor? Hangi faaliyet yalnızca ekibin zamanını tüketiyor? Şirket büyüdükçe birim ekonomi iyileşiyor mu, yoksa zarar da büyüyor mu?
Girişimcinin her fırsata “evet” demesi gerekmez. Bazen hayatta kalmanın yolu, faaliyet alanını daraltmaktan geçer. En güçlü olduğunuz ürüne, en fazla gelir üreten müşteri grubuna ve kanıtlanmış satış kanalına dönmek geri adım değildir. Bu, kaynakların doğru cephede toplanmasıdır.
Şirketinizin her şeyi yapmasına gerek yoktur. Müşterinin önemli bir problemini, rakiplerden daha iyi ve sürdürülebilir biçimde çözmesi yeterlidir.
Ürüne değil, probleme âşık olun
Kurucular geliştirdikleri ürünle güçlü bir duygusal bağ kurar. Aylarını, yıllarını ve birikimlerini ortaya koydukları için ürünün sorgulanmasını kişisel bir eleştiri gibi algılayabilirler. Oysa müşteriler kurucunun ne kadar emek harcadığıyla değil, ürünün kendi problemlerini çözüp çözmediğiyle ilgilenir.
Ürünün beklenen ilgiyi görmemesi her zaman pazarın ürünü anlamadığı anlamına gelmez. Bazen gerçekten yanlış bir çözüm geliştirmiş olabiliriz. Bazen problem yeterince önemli değildir. Bazen müşteri çözüm için ödeme yapmak istemez. Bazen de doğru problem, yanlış müşteri grubunda aranıyordur.
Bu nedenle zor dönemlerde müşteriyle daha fazla konuşmak gerekir. Ancak burada amaç müşteriden yalnızca övgü toplamak değildir. Gerçek kullanım davranışlarını anlamak, müşterinin hangi özellikleri kullandığını, hangi aşamada vazgeçtiğini ve neden ödeme yapmadığını öğrenmek gerekir.
Müşterinin söylediğiyle yaptığı arasında fark olabilir. “Harika fikir” diyen herkes müşteriniz değildir. Ürünü denemek isteyen herkes ödeme yapmaya hazır değildir. Ücretsiz kullanıcı sayısı da tek başına doğrulanmış bir iş modeli anlamına gelmez.
Girişimci, ürününü savunmaktan önce müşterinin problemini anlamaya çalışmalıdır.
Gerekirse ürün sadeleştirilmeli, fiyatlama değiştirilmeli, hedef kitle daraltılmalı veya iş modeli yeniden kurgulanmalıdır. Pivot etmek başarısızlık değildir. Veriler açıkça başka bir yönü gösterirken eski kararda ısrar etmek daha büyük bir risktir.
Ekibinizle gerçeği paylaşın
Kriz dönemlerinde kurucuların yaptığı önemli hatalardan biri, ekip zarar görmesin diye sorunları gizlemektir. Maaşların ödenmesinde risk vardır ama ekip bunu son anda öğrenir. Yatırım görüşmesi olumsuz sonuçlanmıştır fakat şirket içinde her şey yolundaymış gibi davranılır. Satışlar düşmektedir ancak hedefler değiştirilmez.
Belirsizlik zaten vardır. Kurucu bilgi paylaşmadığında belirsizlik ortadan kalkmaz; yalnızca söylentilere dönüşür.
Elbette her finansal ayrıntının bütün çalışanlarla paylaşılması gerekmez. Fakat şirketin mevcut durumu, öncelikleri, alınacak tedbirler ve ekipten beklenen katkı açık biçimde anlatılmalıdır.
İnsanlar zor haberlere dayanabilir. Güvenlerinin sarsılmasına daha zor dayanırlar.
Şeffaf iletişim, kurucunun çaresiz bir tablo çizmesi anlamına gelmez. Sorunu, eldeki imkânları ve uygulanacak planı birlikte anlatmak gerekir. “Önümüzde üç aylık bir hareket alanı var. Şu giderleri azaltıyoruz. Şu müşteri grubuna odaklanıyoruz. Bu dönemde hedefimiz büyümek değil, nakit akışını dengelemek” gibi net bir çerçeve oluşturulmalıdır.
Kriz dönemleri aynı zamanda ekiplerin gerçek niteliğini ortaya çıkarır. Bazı çalışanlar sorumluluk alır, çözüm üretir ve görev tanımının ötesine geçer. Bazıları ise yalnızca iyi günlerin çalışanı olduğunu gösterir. Kurucu bu dönemde kiminle yol yürüyebileceğini daha açık görür.
Ancak ekipten fedakârlık bekleyen kurucunun da aynı fedakârlığı göstermesi gerekir. Çalışanların ücretlerini azaltırken kurucunun kendi harcamalarına devam etmesi kabul edilebilir değildir. Liderlik, zor kararı başkalarına uygulamak değil, yükü önce kendisinin taşımasıdır.
Yatırımcıyı kurtarıcı olarak görmeyin
Girişimcilerin zor zamanlarda en sık kurduğu cümlelerden biri şudur:
“Yatırım gelirse bütün sorunlarımız çözülecek.”
Çoğu zaman çözülmez.
Eğer iş modeli çalışmıyorsa yatırım yalnızca sorunun ertelenmesini sağlar. Eğer satış yapılamıyorsa daha fazla para satış becerisinin yerini tutmaz. Eğer ekip yanlış kurulmuşsa yatırım bu uyumsuzluğu ortadan kaldırmaz. Eğer birim ekonomi bozuksa şirket daha fazla satış yaptıkça daha fazla zarar edebilir.
Yatırım, çalışan bir sistemi hızlandırmak için güçlü bir araçtır. Çalışmayan bir sistemi sonsuza kadar taşıyacak yaşam destek ünitesi değildir.
Üstelik yatırım süreçleri sanıldığından uzun olabilir. Bir görüşmenin olumlu geçmesi, yatırımın tamamlandığı anlamına gelmez. Değerleme görüşmeleri, hukuki inceleme, yatırım komitesi, durum tespiti ve sözleşme süreçleri aylar sürebilir. Şirketin kasasında birkaç haftalık para kalmışken başlatılan yatırım turu, çoğu zaman kurucunun pazarlık gücünü de azaltır.
Bu nedenle girişim, yatırım gelmeyecekmiş gibi yönetilmeli; yatırım geldiğinde ise büyüme için kullanılmalıdır. Köprü finansman, müşteri avansı, stratejik iş birlikleri, gelir paylaşımı, hibe programları ve kurumsal ön satışlar gibi alternatifler de değerlendirilmelidir.
Yatırımcılarla iletişimde sorunları gizlemek de doğru değildir. Profesyonel yatırımcılar şirketlerin zor dönemlerden geçebileceğini bilir. Asıl baktıkları konu, kurucunun problemi nasıl yönettiğidir. Kötü haberi geciktiren, verileri değiştiren veya gerçekçi olmayan tahminler sunan bir kurucu güven kaybeder.
Yatırımcı mükemmel şirket aramaz; sorunları tanıyan, öğrenen ve çözüm üretebilen kurucu arar.
Karar hızınızı artırın, paniğinizi değil
Kriz dönemlerinde hızlı hareket etmek gerekir. Ancak hız ile panik aynı şey değildir.
Panik hâlindeki kurucu aynı hafta içinde ürününü değiştirir, fiyatları düşürür, ekipten insan çıkarır, yeni bir pazara girmeye karar verir ve bütün kaynaklarını sonuçlanması belirsiz bir iş birliğine bağlar. Çok sayıda hareket vardır ama bunların hiçbiri tutarlı bir stratejinin parçası değildir.
Doğru kriz yönetiminde kararlar hızlanır, fakat karar verme çerçevesi korunur.
Her önemli karar için şu sorular sorulabilir:
- Bu karar şirketin nakit ömrünü ne kadar uzatacak?
- Müşteriye sunduğumuz değeri güçlendirecek mi?
- Geri dönüşünü ne kadar sürede göreceğiz?
- Yanlış çıkarsa geri döndürülebilir mi?
- Ekibin odağını artıracak mı, dağıtacak mı?
- Kararı destekleyen somut veri nedir?
Kriz dönemlerinde geri döndürülebilir kararları hızlı almak gerekir. Geri dönüşü zor kararlar için ise kısa da olsa sağlıklı bir değerlendirme yapılmalıdır.
Bir başka önemli konu da öncelik sayısını azaltmaktır. Her şeyin öncelikli olduğu bir şirkette aslında hiçbir şey öncelikli değildir. Kurucu, ekip için en fazla üç kritik hedef belirlemelidir. Örneğin nakit ömrünü altı aya çıkarmak, mevcut müşterilerin yüzde 90’ını korumak ve ana ürünün aylık gelirini artırmak…
Şirketin bütün enerjisi bu hedeflere yönlendirilmelidir.
Çevrenizden yardım istemeyi öğrenin
Girişimcilik dışarıdan bireysel bir kahramanlık hikâyesi gibi görünse de gerçekte güçlü ilişkiler üzerine kurulur. Müşteriler, ekip arkadaşları, mentorlar, yatırımcılar, diğer girişimciler, üniversiteler, teknoparklar, TEKMER’ler, sektör temsilcileri ve kamu kurumları bu yolculuğun farklı aşamalarında önemli roller üstlenir.
Fakat bazı kurucular zorlandıklarını söylemeyi zayıflık olarak görür.
Yardım istemek zayıflık değildir. Ne tür bir yardıma ihtiyacınız olduğunu bilmeden herkese “Bize destek olun” demek ise sonuç üretmez.
Talebiniz somut olmalıdır.
“Şu sektörde üç potansiyel müşteriyle tanışmaya ihtiyacımız var.”
“Önümüzdeki altı haftada köprü finansmana ihtiyaç duyuyoruz.”
“Fiyatlama modelimizi değerlendirebilecek deneyimli bir satış yöneticisi arıyoruz.”
“Yurt dışındaki ilk dağıtım ortağımıza ulaşmak istiyoruz.”
İnsanlar neye ihtiyacınız olduğunu açıkça bildiklerinde size daha kolay yardımcı olabilir. Girişimcilik ekosisteminin gerçek değeri de burada ortaya çıkar. Etkinliklerde kartvizit toplamak değil, güvene dayalı ve karşılıklı değer üreten ilişkiler kurmak önemlidir.
Elbette ilişki ağı yalnızca zor günlerde hatırlanmamalıdır. İyi zamanlarda paylaşmayan, başkalarına katkı sunmayan ve yalnızca ihtiyacı olduğunda insanları arayan bir kurucunun destek bulması daha zor olur.
Ekosistem, sürekli değer alışverişiyle büyür.
Kurucu psikolojisini ihmal etmeyin
Şirketin finansal krizi görünürdür. Kurucunun yaşadığı psikolojik kriz ise çoğu zaman görünmez.
Uykusuzluk, sürekli kaygı, başarısızlık korkusu, aileye karşı sorumluluk hissi, çalışanların maaşını ödeme baskısı ve çevrenin beklentileri kurucunun karar verme kapasitesini zayıflatabilir. Kurucu, şirketin yaşadığı sorunları kendi kişisel değeriyle özdeşleştirebilir.
Satışların düşmesi sizin değersiz olduğunuz anlamına gelmez.
Yatırım alamamak başarısız bir insan olduğunuz anlamına gelmez.
Bir ürünün tutmaması, bir daha başarılı olamayacağınız anlamına gelmez.
Girişim başarısız olabilir. İş modeli yanlış olabilir. Zamanlama tutmayabilir. Fakat bütün bunlar kurucunun insan olarak değerini belirlemez.
Kurucunun zihinsel dayanıklılığını koruması yalnızca kişisel iyiliği için değil, şirketin geleceği için de gereklidir. Çünkü yorgun, öfkeli ve sürekli kaygı hâlindeki bir lider sağlıklı karar veremez.
Uyku, fiziksel hareket, aileyle geçirilen zaman, güvendiğiniz insanlarla konuşmak ve gerektiğinde profesyonel destek almak ihmal edilmemelidir. Bunlar krizden kaçmak değildir. Krizi yönetebilecek zihinsel gücü korumaktır.
Günde 18 saat çalışmak her zaman kahramanlık değildir. Bazen plansızlığın ve odak eksikliğinin sonucudur. Önemli olan ne kadar uzun çalıştığınız değil, sınırlı enerjinizi hangi sorunlara yönelttiğinizdir.
Şirketi ayakta tutmaya çalışırken kurucuyu tüketen bir düzen sürdürülebilir değildir.
İtibarınızı kısa vadeli kazançlara feda etmeyin
Zor zamanlar insanın karakterini, şirketlerin ise kurum kültürünü ortaya çıkarır.
Nakit sıkışıklığı yaşayan bir girişimci, ödemeleri geciktirebilir. Verdiği sözleri yerine getirmekte zorlanabilir. Burada önemli olan sorun yaşamamak değil, sorun karşısında nasıl davranıldığıdır.
Telefonlara çıkmamak, tedarikçileri oyalamak, çalışanlara gerçek dışı tarihler vermek veya yatırımcılardan bilgi saklamak kısa vadede zaman kazandırıyor gibi görünebilir. Fakat uzun vadede en değerli sermayenizi kaybettirir: güveni.
Ödeme yapamıyorsanız açıkça konuşun. Gerçekçi bir takvim sunun. Yerine getiremeyeceğiniz yeni sözler vermeyin. Küçük de olsa ödeme yapabiliyorsanız niyetinizi davranışınızla gösterin. Karşınızdaki insanları belirsizlik içinde bırakmayın.
İş dünyasında insanlar her zaman ne kadar para kazandığınızı hatırlamayabilir. Ancak zor zamanlarda kendilerine nasıl davrandığınızı unutmazlar.
Şirketler kapanabilir, projeler sona erebilir ve ortaklıklar bitebilir. Fakat itibarınız sizinle birlikte bir sonraki yolculuğa gelir. Bugünkü krizi aşmak uğruna gelecekteki bütün kapıları kapatmayın.
Gerektiğinde küçülmeyi bilin
Küçülme kararı hiçbir kurucu için kolay değildir. Özellikle ekipten ayrılıklar söz konusu olduğunda kararın hem insani hem de operasyonel sonuçları vardır. Ancak şirketin devamını tehlikeye atan bir maliyet yapısını yalnızca duygusal nedenlerle sürdürmek de bütün ekibi riske atabilir.
Küçülme gerekiyorsa geç kalınmamalı ve parça parça yapılmamalıdır. Her ay birkaç kişinin ayrıldığı bir süreç, ekipte sürekli korku yaratır ve verimliliği düşürür. Kurucu ihtiyacı doğru analiz etmeli, şirketi sürdürülebilir yapıya taşıyacak kararı mümkün olduğunca tek seferde ve adil biçimde uygulamalıdır.
İletişim açık olmalı, ayrılan çalışanların hakları korunmalı ve mümkünse yeni iş bulmalarına destek verilmelidir. İşten çıkarma yalnızca finansal bir satır değildir; insanların hayatlarını etkileyen ciddi bir karardır.
Bununla birlikte küçülme yalnızca çalışan sayısını azaltmak anlamına gelmez. Ürün sayısı, ofis alanı, hizmet verilen bölgeler, kullanılan yazılımlar, pazarlama kanalları ve yönetim katmanları da sadeleştirilebilir.
Küçülmenin amacı daha küçük görünmek değil, daha dayanıklı hâle gelmektir.
Bazen iki pazarda zayıf olmak yerine bir pazarda güçlü olmak gerekir. Beş ürün geliştirmek yerine para kazandıran tek ürüne odaklanmak gerekir. Büyük bir ofisi korumak yerine müşteriye ve teknolojiye yatırım yapmak gerekir.
Girişimcinin egosu büyüklük görüntüsünü sever. Şirketin geleceği ise verimliliği sever.
Kapanma ihtimalini de dürüstçe değerlendirin
Girişimcilik kültüründe vazgeçmemek çok sık yüceltilir. “Asla pes etme” sözü, neredeyse bütün sorunların çözümü gibi sunulur. Oysa bazen vazgeçmemek cesaret değil, gerçeği kabul edememektir.
Her girişimin sonsuza kadar yaşaması gerekmez. Bazı şirketler görevini tamamlar, bazı iş modelleri geçerliliğini kaybeder, bazı ortaklıklar sürdürülemez hâle gelir.
Kapanma kararı vermek ile erken pes etmek aynı şey değildir.
Kurucu şu sorulara dürüst cevaplar vermelidir:
Müşterinin çözüme gerçekten ihtiyacı var mı? Ödeme yapmaya istekli yeterli müşteri bulunuyor mu? İş modeli makul bir sürede sürdürülebilir hâle gelebilir mi? Ekibin bu yolculuğu devam ettirecek enerjisi var mı? Yeni kaynak bulunursa sorun çözülecek mi, yoksa yalnızca ertelenecek mi? Şirkete devam etmek için gösterilen çaba, gelecekteki daha doğru fırsatların önünü kapatıyor mu?
Eğer cevaplar sürekli olumsuzsa kontrollü kapanış da sorumlu bir girişimcilik kararı olabilir. Borçları ve hukuki yükümlülükleri düzenlemek, çalışanlarla açık iletişim kurmak, müşterileri mağdur etmemek ve süreci profesyonel biçimde tamamlamak gerekir.
Bir şirketin kapanması, kurucunun girişimcilik yolculuğunun sona erdiği anlamına gelmez. Bazen en değerli öğrenme, yürümeyen bir işi zamanında sonlandırabilmektir.
Ben girişimcilikte başarının yalnızca şirket satmakla, yatırım almakla veya yüksek değerlemeye ulaşmakla ölçülmemesi gerektiğine inanıyorum. İnsanın itibarını koruyarak, borçlarını sahiplenerek, ekibine karşı sorumluluğunu yerine getirerek ve öğrendiklerini bir sonraki yolculuğa taşıyarak kapanış yapması da ciddi bir başarıdır.
Krizden yalnızca çıkmayın, krizden öğrenin
Zor zaman sona erdiğinde girişimcilerin yaptığı bir başka hata, yaşananları hızla unutmak ve eski çalışma biçimine dönmektir. Oysa krizler şirketlere pahalı dersler verir. Bu dersler kayıt altına alınmadığında aynı hatalar yeniden yapılır.
Kriz sonrasında ekipçe değerlendirme yapılmalıdır.
Sorunu neden geç fark ettik? Hangi göstergeleri takip etmedik? Hangi maliyetler gereksizdi? Hangi müşteri grubu bizi ayakta tuttu? Hangi ekip üyeleri kritik sorumluluk aldı? Hangi kararlarımız işe yaradı? Hangi ilişkiler gerçek değer üretti? Aynı durum tekrar yaşansa neyi farklı yapardık?
Bu sorular üzerinden yeni bir risk yönetimi sistemi kurulmalıdır. Nakit rezerv hedefi belirlenmeli, müşteri yoğunlaşması azaltılmalı, tahsilat politikaları güncellenmeli, kritik görevler için yedekleme yapılmalı ve yönetim raporlaması güçlendirilmelidir.
Bir şirket gelirinin yüzde 70’ini tek müşteriden elde ediyorsa büyüyor görünse bile risk altındadır. Tek bir yazılımcının ayrılmasıyla ürün geliştirme duruyorsa ekip yapısı kırılgandır. Yalnızca yatırım parasıyla yaşayabiliyorsa iş modeli henüz olgunlaşmamıştır.
Krizden çıkmak önemlidir. Ancak aynı krize ikinci kez hazırlıksız yakalanmamak daha önemlidir.
Son olarak: Dayanıklılık, sadece direnmek değildir
Zor zamanlarda hayatta kalmak; her şeye rağmen aynı şeyi yapmaya devam etmek değildir. Dayanıklılık bazen ısrar etmek, bazen yön değiştirmek, bazen küçülmek, bazen yardım istemek ve bazen de durmayı bilmek demektir.
Girişimcilik yalnızca büyük hayaller kurma işi değildir. Aynı zamanda sınırlı kaynaklarla, eksik bilgilerle ve yoğun belirsizlik altında doğru kararlar verebilme sanatıdır.
İyi günlerde herkes cesur görünebilir. Kasada para varken ekip büyütmek, yeni pazarlara açılmak ve iddialı hedefler açıklamak kolaydır. Kurucunun gerçek liderliği; satışlar düştüğünde, yatırım görüşmeleri sonuçsuz kaldığında, maliyetler arttığında ve ekip kendisine baktığında ortaya çıkar.
O gün geldiğinde kurucunun yapması gereken bellidir:
Gerçeklerden kaçmamak.
Nakit akışını kontrol altına almak.
Müşteriye daha fazla yaklaşmak.
Ekibiyle açık konuşmak.
Gereksiz yüklerden kurtulmak.
Yatırımı tek kurtuluş yolu olarak görmemek.
İtibarını korumak.
Kendi psikolojisini ihmal etmemek.
Veriye göre yön değiştirmek.
Ve bütün bunları yaparken neden yola çıktığını unutmamak.
Bugün zor zamanlardan geçen girişimcilere şunu söylemek istiyorum:
Yalnız değilsiniz. Dışarıdan çok güçlü görünen şirketlerin ve kurucuların önemli bir bölümü benzer süreçlerden geçti. Bazıları son anda yeni bir müşteri buldu, bazıları ürününü değiştirdi, bazıları ekibini küçülttü, bazıları yeniden başladı. Yaşadığınız kriz, hikâyenizin sonu olmak zorunda değil.
Fakat hiçbir kriz yalnızca motivasyonla aşılmaz. Cesaretin yanına finansal disiplin, umudun yanına veri, vizyonun yanına satış ve hızın yanına sağlıklı karar mekanizması koymak gerekir.
Çünkü girişimcilikte ayakta kalanlar her zaman en fazla yatırım alanlar, en kalabalık ekibi kuranlar veya en çok konuşulanlar değildir.
Ayakta kalanlar; değişimi zamanında gören, gerçeği kabul eden, kaynaklarını doğru yöneten, insanlara güven veren ve gerektiğinde kendisini yeniden inşa edebilenlerdir.
Zor zamanlar geçer. Ancak o zamanlarda verdiğimiz kararlar, kurduğumuz şirketin ve dönüştüğümüz insanın karakterini belirler.
Unutmayın: Fırtınayı kontrol edemeyebilirsiniz. Fakat geminizi nasıl yöneteceğinizi, hangi yüklerden vazgeçeceğinizi ve limana ulaşıncaya kadar ekibinizi nasıl bir arada tutacağınızı öğrenebilirsiniz.
Girişimcilik yolculuğunda bazen büyümek başarıdır, bazen beklemek, bazen küçülmek…
Bazen de en büyük başarı, yalnızca bir gün daha dayanmak değil; ertesi güne daha doğru bir şirket olarak çıkabilmektir.
